NỘI DUNG
Tổng quan về lý thuyết E và O
Michael Beer và Nitin Nohria đã sử dụng hai cách tiếp cận khác nhau với sự thay đổi của tổ chức trong thế giới ngày nay theo các quan sát, nghiên cứu và trãi nghiệm của mình. Họ gọi hai cách tiếp cận này là Lý thuyết E và lý thuyết O về thay đổi.
Lý thuyết E (Economic), mục đích của lý thuyết này là sự tạo thành giá trị kinh tế, thường được thể hiện ở giá trị cổ đông, nó tập trung vào các hệ và cơ cấu chính thức. Nó được định hướng từ trên xuống bởi sự hỗ trợ bao quát của các nhà tư vấn và các động cơ tài chính. Sự thay đổi được hoạch đinh và lập trình hóa.
Lý thuyết O (Organizational), mục tiêu của lý thuyết này là phát triển năng lực nhân sự của một tổ chức để thực hiện được chiến lược và nắm bắt được hiệu quả của những thay đổi được tạo ra khi hành động. Lý thuyết này tập trung vào sự phát triển một văn hóa cam kết theo đuổi một cách mạnh mẽ. Ý nghĩa của nó bao hàm sự toàn tâm toàn ý cao độ mà dựa vào đó các nhà tư vấn và các động cơ có thể đem lại sự thay đổi. Thay đổi khi đó sẽ hiện ra chứ không theo kế hoạch hay lập trình.
Cả hai cách tiếp cận đều phải được thực hiện đồng thời để tạo ra sự thay đổi bền vững trong tổ chức. Với tất cả các hoạt động quản lý, hai cách tiếp cận này được dẫn dắt bởi các giả định khác nhau của các nhà lãnh đạo tùy theo mực tiêu và cách thức thay đổi.
Trên thực tế, hai cách tiếp cận đối với sự thay đổi của tổ chức đại diện cho những lý thuyết được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo cấp cao cũng như các nhà tư vấn và học giả đang cố vấn cho họ.
Lý thuyết E và O
| Chiều thay đổi | Lý thuyết E | Lý thuyết O | Lý thuyết E và O kết hợp |
| Mục tiêu | Tối đa hóa giá trị cổ đông | Phát triển các năng lực của tổ chức | Nắm bắt nghịch lý giữa giá trị kinh tế và năng lực của tổ chức |
| Lãnh đạo | Quản lý thay đổi từ trên xuống | Khuyến khích sự tham gia từ dưới lên | Định hướng từ trên xuống và lôi cuốn nhân lực từ dưới |
| Tập trung | Nhấn mạnh vào cấu trúc và hệ thống | Xây dựng văn hóa công ty, hành vi và thái độ của nhân viên | Tập trung đông thời vào cấu trúc và hệ thống cũng như văn hóa công ty |
| Quy trình | Lập và xây dựng chương trình | Thí nghiệm và phát triển | Kế hoạch tự phát triển |
| Hệ thống khen thưởng | Tạo động lực bởi các động cơ tài chính | Tạo động lực bởi sự cam kết theo đuổi, trao đổi công bằng qua lương bổng | Sử dụng các động cơ để thúc đẩy chứ không định hướng thay đổi |
| Sử dụng tư vấn | Nhà tư vấn phân tích vấn đề và hình thành giải pháp | Nhà tư vấn hỗ trợ nhà quản lý trong việc hình thành giải pháp | Nhà tư vấn là nguồn chuyên gia tăng cường cho nhân viên |
Sử dụng lý thuyết E và O thế nào
Sự khác nhau giữa hai lý thuyết được giải thích ở hình trên qua so sánh sáu chiều hướng thay đổi.
Thêm vào đó là gợi ý kết hợp cả hai cách tiếp cận cho thấy các thức tạo ra điểm tốt nhất của cả hai lý thuyết.
Lý thuyết có thể sử dụng ở các công ty muốn xác định một chiến lược thay đổi. Thay vì việc sử dụng chỉ một lý thuyết hoặc lần lượt từng lý thuyết, công ty nên cùng lúc thực hiện cả hai lý thuyết.
Việc sử dụng đồng thời hai lý thuyết có thể là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Công ty cần đối mặt trực diện với áp lực giữa các mục tiêu E và O cũng như tận dụng nghịch lý giữa hai lý thuyết.
Công ty cần được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo cao cấp nhất, thiết lập và tổ chức rành mạch những thay đổi của công ty, đồng thời nhà lãnh đạo cũng cần lắng nghe và tìm kiếm đề xuất từ các cấp thấp hơn của công ty bằng cách dịch chuyển quyền chủ động từ trụ sở công ty tới điểm công ty đang thực hiện kinh doanh.
Công ty cần tập trung đồng thời vào những thay đổi cứng và mềm. Thay đổi cứng như cơ cấu và hệ thống, thay đổi mềm như văn hóa công ty, động lực làm việc. Mục tiêu là làm cho công ty hấp dẫn về tài chính và là nơi làm việc lý tưởng.
Công ty cần tìm kiếm cách tự phát triển thay vì phải theo đuổi một hình mẫu cứng nhắc của việc tái tổ chức hay một chính sách thử nghiệm.
Công ty cần tìm cách học hỏi, ban giám đốc cần được khuyến khích học tập với bất cứ giá nào. Tuy nhiên, những người không hoặc không thể học hỏi cần phải thay thế.
Lý tưởng là công ty sử dụng những gì mình học được để tháo bỏ gánh nặng này.
Công ty cần sử dụng những động lực khác nhau để khuyến khích các công việc được thực hiện tốt trong cơ cấu công ty thay vì việc chi trả cho ban giám đốc khi họ đạt được mục tiêu tài chính.
Nhân viên cần được thưởng khi đạt được mục tiêu liên quan. Công ty cũng cần tạo ra những động lực phù hợp nhằm khuyến khích các nhà quản lý và nhân viên làm việc một cách tốt nhất có thể chứ không chỉ dựa vào các khuyến khích cho một vấn đề đơn lẻ phát sinh.
Cuối cùng, các nhà tư vấn cần khuyến khích các nhà quản lý không chỉ tư duy và hành động mù quán theo những thủ tục có sẵn. Sự hiện diện của nhà tư vấn thường làm các nhà quản lý mất đi vai trò lãnh đạo, thay vào đó, nhà tư vấn cần giúp đỡ nhà quản lý trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc hơn.
Các nhà quản lý cần được khuyến khích sử dụng tư vấn chỉ đơn thuần là một công cụ.
Kết luận
Câu hỏi cơ bản mà mô hình này muốn trả lời là: Nếu tập trung tối đa hóa vào hiệu quả kinh tế hay vào văn hóa và sự bền vững của công ty.
Theo truyền thống, các tổ chức có xu hướng tập trung vào một khía cạnh nhiều hơn là vào các khía cạnh khác. Tuy nhiên, cách tiếp cận theo lý thuyết E có thể thất bại, lý thuyết O cũng vậy.
Ngược lại, mỗi lý thuyết đều có thể thành công, những nổ lực kết hợp chúng có thể thành công nhưng đòi hỏi ý chí và kỹ năng xuất sắc để đạt được những kết quả viên mãn. Các công ty không được chùn bước trước những thử thách này.
Theo Những mô hình quản trị kinh điển
Xem thêm
