NỘI DUNG
10 mô hình quản lý sự thay đổi. Các doanh nghiệp hiện đại phải đối mặt với nhiều loại thay đổi về mặt tổ chức. Từ tiến bộ công nghệ, mô hình kinh doanh, văn hóa, cấu trúc tổ chức, v.v.
Đối với các tổ chức lớn hơn, các dự án thay đổi mang tính chuyển đổi không hề dễ dàng. Chúng đòi hỏi một chiến lược quản lý thay đổi điều hướng và đạt được thành công trong thay đổi.
Các mô hình cho phép các tổ chức tiến hành các dự án thay đổi từ ý tưởng đến triển khai. Cung cấp khuôn khổ được chứng minh giúp thúc đẩy kết quả kinh doanh từ các dự án chuyển đổi.
Các mô hình được thiết kế để hoạt động như la bàn hướng dẫn các tổ chức vượt qua giai đoạn chuyển đổi khó khăn và hướng dẫn nhân viên thích nghi và áp dụng các quy trình mới, cuối cùng là tối đa hóa ROI từ các sáng kiến thay đổi.
10 mô hình quản lý sự thay đổi
- Mô hình quản lý thay đổi của Lewin
- Mô hình McKinsey 7-S
- Lý thuyết thúc đẩy
- Mô hình quản lý thay đổi ADKAR
- Đường cong thay đổi Kübler-Ross
- Mô hình chuyển đổi của Bridges
- Mô hình thay đổi Satir
- Lý thuyết 8 bước của Kotter
- Maurer 3 cấp độ kháng cự và mô hình thay đổi
- Chu trình Deming (PDCA)
Mô hình quản lý thay đổi là gì?
Là các khái niệm, lý thuyết và phương pháp cung cấp cách tiếp cận sâu sắc đối với thay đổi tổ chức. Chúng hướng dẫn các doanh nghiệp khi họ điều hướng quá trình thay đổi mang tính chuyển đổi. Và đảm bảo rằng những thay đổi này được chấp nhận, áp dụng và sử dụng đúng cách.
Được thiết kế để giúp việc thay đổi trở nên đơn giản hơn vượt qua các nguồn kháng cự.
10 Mô hình quản lý thay đổi tổ chức hiệu quả nhất năm 2024
Mô hình quản lý thay đổi của Lewin
Mô hình thay đổi 3 giai đoạn của Lewin , được phát triển bởi Kurt Lewin, người cũng được công nhận là người đưa ra lý thuyết đằng sau phương pháp phân tích trường lực , trở nên phổ biến nhờ mô hình ba giai đoạn chia nhỏ những thay đổi lớn thành các phần dễ quản lý hơn:
- Giải đông
- Thay đổi
- Đóng băng lại
- Trước tiên, phải “giải phóng” quy trình hiện tại và phân tích cách cải thiện quy trình để mọi người bị ảnh hưởng đều hiểu được nhu cầu thay đổi.
- Sau đó, thực hiện các thay đổi và hướng dẫn nhân viên trong suốt quá trình chuyển đổi.
- Sau khi các thay đổi đã được triển khai và điều chỉnh theo phản hồi của nhân viên, phải củng cố hoặc “giải phóng” trạng thái hiện tại mới.
- Quá ít giai đoạn không đảm bảo quá trình chuyển đổi nhanh chóng.
- Mô hình Lewin thường liên quan đến việc kéo dài giai đoạn “thay đổi” trong thời gian dài để vượt qua sự phản kháng và cung cấp đào tạo đầy đủ. Sử dụng mô hình này khi bạn có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ ban quản lý cấp cao và cần thực hiện những thay đổi trên toàn tổ chức hoặc toàn nhóm.
Mô hình 7-S của McKinsey
Mô hình 7-S của McKinsey cần thiết khi triển khai những thay đổi phức tạp trên toàn tổ chức. Bảy yếu tố của mô hình không được thiết kế để giải quyết theo thứ tự cụ thể mà được đánh giá theo cách chúng ảnh hưởng lẫn nhau để có thể xác định điểm yếu:
- Chiến lược
- Kết cấu
- Hệ thống
- Giá trị chung
- Phong cách
- Nhân viên
- Kỹ năng
Ba yếu tố đầu tiên
chiến lược, cấu trúc và hệ thống — được coi là các yếu tố “cứng”. Nghĩa là chúng dễ nhận biết hơn và dễ bị quản lý tác động.
Các yếu tố cứng
là những thứ như công ty có kế hoạch cạnh tranh hơn (chiến lược), sơ đồ tổ chức (cấu trúc) và các quy trình/thủ tục về cách thức thực hiện công việc (hệ thống).
- Ngược lại, bốn yếu tố “mềm” còn lại khó mô tả hơn và chịu ảnh hưởng của văn hóa công ty. Nhân viên, kỹ năng của họ, phong cách lãnh đạo chung của công ty, cũng như các giá trị hoặc văn hóa của công ty linh hoạt hơn và có thể thay đổi liên tục.
- Chìa khóa là giữ cho cả bảy yếu tố hài hòa bằng cách phân tích cách chúng tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau.
- Mô hình McKinsey 7-S hoàn hảo khi bạn biết có điều gì đó không ổn trong tổ chức. Nhưng bạn không chắc chắn cách giải quyết vấn đề. Khi bạn đã xác định được những thay đổi cần thực hiện. Bảy yếu tố sẽ đóng vai trò là hướng dẫn để giữ cho công ty của bạn cân bằng.
- Mô hình này có thể giúp xác định những điểm không phù hợp, chẳng hạn như công ty tập trung vào gia đình nhưng không cung cấp chế độ nghỉ phép chăm sóc con. Sau đó, nó có thể giúp điều hướng việc thực hiện thay đổi cần thiết, chẳng hạn như đảm bảo rằng nhân viên của bạn có đủ kỹ năng để đảm nhiệm trách nhiệm cho bất kỳ ai tận dụng tùy chọn nghỉ phép chăm sóc con.
Lý thuyết thúc đẩy (Nudge Theory)
Lý thuyết thúc đẩy dựa trên những gợi ý tinh tế, gián tiếp để nhân viên sẽ được thúc đẩy theo hướng thay đổi mà họ mong muốn. Tiền đề là “thúc đẩy” thay đổi hiệu quả hơn là thực thi thay đổi một cách nghiêm ngặt. Dưới đây là các nguyên tắc cơ bản của lý thuyết:
- Xác định thay đổi
- Xem xét quan điểm của nhân viên
- Cung cấp bằng chứng để chỉ ra những lựa chọn tốt nhất
- Hiện tại thay đổi như một sự lựa chọn
- Lắng nghe phản hồi của nhân viên
- Giới hạn tùy chọn
- Củng cố sự thay đổi bằng những chiến thắng ngắn hạn
Lý thuyết thúc đẩy cho phép nhân viên tự nhận thấy nhu cầu thay đổi và tác động đến cách thực hiện thay đổi, giúp giảm khả năng phản kháng.
Giống như cha mẹ đối với con cái, nó hướng dẫn nhân viên đến các lựa chọn mà ban quản lý muốn họ lựa chọn. Điểm tuyệt vời của khuôn khổ quản lý thay đổi này là nó hướng đến mục tiêu có được sự hỗ trợ toàn diện của nhân viên, đồng thời vẫn khiến họ cảm thấy mình là một phần của quá trình lựa chọn và quản lý thay đổi.
Lý thuyết thúc đẩy được sử dụng tốt nhất khi kết hợp với một mô hình khác
Mô hình quản lý thay đổi ADKAR
Mô hình ADKAR là phương pháp từ dưới lên do Jeffrey Hiatt tạo ra. Phương pháp này tập trung vào những người đứng sau sự thay đổi. Đây không phải là phương pháp tuần tự; mỗi chữ cái trong từ viết tắt đại diện cho một mục tiêu cần đạt được của công ty:
- Nhận thức (về nhu cầu thay đổi)
- Mong muốn (tham gia và ủng hộ sự thay đổi)
- Kiến thức (về cách thay đổi)
- Khả năng (thực hiện các kỹ năng và hành vi cần thiết)
- Sự củng cố (để duy trì sự thay đổi)
Bằng cách tập trung vào nhân viên, phương pháp ADKAR hạn chế sự phản kháng và do đó đẩy nhanh quá trình triển khai. Giống như lý thuyết Nudge, mô hình ADKAR coi trọng sự đóng góp và hỗ trợ của nhân viên. Thay vì đến gặp nhân viên với nhiệm vụ thay đổi, bạn bắt đầu một cuộc trò chuyện để nhân viên nhận thức được nhu cầu thay đổi để bạn có thể thuyết phục họ rằng họ sẽ được hưởng lợi từ nó. Điều này sẽ thúc đẩy mong muốn tham gia vào quá trình triển khai của họ.
Mục tiêu về kiến thức và năng lực của phương pháp này có liên quan chặt chẽ với nhau. Nhưng kiến thức tập trung nhiều hơn vào việc hiểu cách thức thay đổi có thể được thực hiện. Trong khi năng lực là về việc trao cho nhân viên sự tự tin mà họ cần để hoàn thành quá trình chuyển đổi.
Cần đào tạo, tư vấn quản trị, cải tiến nhà máy, cải tiến công đoạn sản xuất, Kaizen mời liên hệ Tel 0919 099 777
Đường cong thay đổi Kübler-Ross
Bạn có thể nhận ra Đường cong thay đổi Kübler-Ross vì nó dựa trên năm giai đoạn đau buồn, được định nghĩa bởi bác sĩ tâm thần Elisabeth Kübler-Ross. Bằng cách thừa nhận rằng sự thay đổi thường đi kèm với những phản ứng cảm xúc (trái ngược với những phản đối dựa trên logic), bạn sẽ chuẩn bị tốt hơn trong mỗi giai đoạn trong năm giai đoạn của phương pháp này:
- Sự phủ nhận
- Sự tức giận
- Thương lượng
- Trầm cảm
- Sự chấp nhận
Nhân viên có thể trải qua các giai đoạn này theo thứ tự ngẫu nhiên và thậm chí lặp lại các giai đoạn. Điều cần thiết là phải giao tiếp và đồng cảm, để nhân viên cảm thấy rằng bạn đang thừa nhận cảm xúc của họ trong suốt hành trình hướng tới sự chấp nhận.
Tính không thể đoán trước của cảm xúc khiến cho khuôn khổ quản lý thay đổi này không phù hợp với những thay đổi trên quy mô lớn.
Đường cong thay đổi Kübler-Ross rất phù hợp với các nhóm nhỏ vì nó cho phép bạn kết nối với nhân viên ở cấp độ cá nhân. Ghép nối mô hình này với một khuôn khổ quản lý thay đổi khác phác thảo các bước rõ ràng hướng tới kết quả mong muốn.
Mô hình chuyển đổi của Bridges
Mô hình chuyển đổi của Bridges tương tự như Đường cong thay đổi của Kübler-Ross ở chỗ nó tập trung vào các phản ứng cảm xúc trong suốt quá trình chuyển đổi. Trong khi nhiều mô hình tập trung vào bản thân sự thay đổi, mô hình của Bridges thu hẹp vào quá trình chuyển đổi bằng cách chia nó thành ba giai đoạn:
- Kết thúc, mất mát và buông bỏ
- Khu vực trung lập
- Sự khởi đầu mới
Khái niệm đằng sau mô hình này là thay đổi là điều xảy ra với mọi người, trái ngược với quá trình chuyển đổi, là hành trình mà mọi người bắt đầu. Bằng cách dự đoán sự phủ nhận, tức giận và thất vọng đi kèm với thay đổi, bạn có thể hướng dẫn mọi người tốt hơn đến vùng trung lập, là cầu nối giữa cái cũ và cái mới.
Cách tiếp cận cá nhân dựa trên cảm xúc này giúp ban quản lý và nhân viên cùng nhau làm việc để chuyển đổi và củng cố sự thay đổi. Một lần nữa, việc cân nhắc đến cảm xúc cá nhân của nhân viên khi thực hiện thay đổi đảm bảo tỷ lệ chấp nhận cao hơn.
Mô hình chuyển đổi của Bridges không phải là danh sách kiểm tra mà là hướng dẫn điều hướng quá trình chuyển đổi theo cách thúc đẩy nhân viên và ban quản lý hướng tới sự phấn khích và nhiệt huyết cho những khởi đầu mới.
Mô hình thay đổi Satir
Cũng liên quan đến Đường cong thay đổi Kübler-Ross, Mô hình thay đổi Satir theo dõi sự tiến triển về mặt cảm xúc của nhân viên bằng cách theo dõi hiệu suất của họ qua năm giai đoạn:
- Tình trạng hiện tại muộn
- Sức chống cự
- Sự hỗn loạn
- Tích hợp
- Tình trạng mới
Sử dụng mô hình với một giai đoạn được gọi là “hỗn loạn” có vẻ không hấp dẫn, nhưng có những lợi thế khi dự đoán các phản ứng tiêu cực thường đi kèm với những thay đổi lớn. Mô hình này nhằm mục đích tránh các vấn đề phát sinh khi mọi người thất vọng và từ bỏ các quy trình mới.
Mô hình Thay đổi Satir tập trung vào việc chuẩn bị cho sự thay đổi nhưng không giúp xác định những thay đổi nào cần thực hiện, do đó, bạn nên sử dụng khuôn khổ này khi biết mình muốn làm lại điều gì.
Cách tiếp cận này thừa nhận rằng nhiều thay đổi bị hủy bỏ do sự phản kháng, nhầm lẫn và thiếu giao tiếp, nhưng nó không nhất thiết cung cấp cho bạn lộ trình để thay đổi mạnh mẽ và bền vững.
Cần đào tạo, tư vấn quản trị, cải tiến nhà máy, cải tiến công đoạn sản xuất, Kaizen mời liên hệ Tel 0919 099 777
Lý thuyết của Kotter
Được phát triển bởi giáo sư John P. Kotter của Trường Kinh doanh Harvard, Lý thuyết quản lý thay đổi của Kotter được chia thành tám giai đoạn:
- Tạo cảm giác cấp bách
- Xây dựng đội ngũ thay đổi
- Hình thành tầm nhìn chiến lược
- Truyền đạt tầm nhìn
- Xóa bỏ rào cản để thay đổi
- Tập trung vào những chiến thắng ngắn hạn
- Duy trì động lực
- Viện thay đổi
Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter có tác dụng tuyệt vời trong việc xây dựng sự nhiệt tình và hiểu được nhu cầu thay đổi bằng cách xây dựng danh sách kiểm tra đóng vai trò hướng dẫn.
Tuy nhiên, mô hình từ trên xuống này bỏ qua giai đoạn yêu cầu phản hồi của nhân viên, do đó có nguy cơ sự phản kháng của nhân viên sẽ làm đình trệ quá trình.
Đối với các công ty lớn hơn, mô hình này có thể hoạt động rất tốt. Nhưng đối với các công ty nhỏ hơn, trong đó phản hồi là quan trọng và được mong đợi, bạn có nguy cơ khiến nhân viên phẫn nộ và xa lánh. Ghép nối nó với các mô hình khác cho phép phản hồi của nhân viên trong suốt quá trình.
Mô hình 3 cấp độ kháng cự và thay đổi của Maurer
Mô hình 3 cấp độ kháng cự và thay đổi của Maurer là duy nhất ở chỗ nó tập trung vào nguyên nhân khiến các thay đổi thất bại. Mô hình này tập trung vào ba cấp độ kháng cự quan trọng:
- Tôi không hiểu
- Tôi không thích nó
- Tôi không thích bạn
Người sáng tạo ra mô hình này, Rick Maurer, tin rằng có tới hai phần ba những thay đổi quan trọng sẽ thất bại do thiếu thông tin, phản ứng cảm xúc tiêu cực với sự thay đổi hoặc thiếu lòng tin vào người hoặc những người đang cố gắng thực hiện thay đổi.
“Tôi không hiểu.”
Mọi người có xu hướng từ chối những gì họ không hiểu. Khi nhân viên không hiểu đầy đủ về nhu cầu thay đổi hoặc bản thân sự thay đổi, bạn đã tự đặt mình vào tình thế thất bại. Điều quan trọng là nhân viên phải được cung cấp thông tin cho phép họ thấy được sự cần thiết của sự thay đổi.
“Tôi không thích điều đó.”
Phản ứng cảm xúc có thể là rào cản lớn đối với việc thực hiện thay đổi. Nếu nhân viên cảm thấy thất vọng hoặc thậm chí sợ hãi sự thay đổi, họ có thể sẽ chống đối và phản kháng. Chuẩn bị và quản lý rào cản dự kiến này là chìa khóa để tiến lên với sự thay đổi.
“Tôi không thích anh.”
Bạn không cần phải là bạn thân của những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi, nhưng nếu nhân viên của bạn không tin tưởng vào phán đoán và chuyên môn của bạn, họ có thể sẽ phản kháng nhiều hơn. Nếu bạn tự tin và hiểu rõ về nhu cầu thay đổi cũng như quy trình thực hiện, nhân viên của bạn sẽ dễ tiếp thu hơn.
Mặc dù Mô hình 3 cấp độ kháng cự và thay đổi của Maurer được kết hợp tốt nhất với hướng dẫn từng bước, nhưng việc dự đoán và hiểu các hình thức kháng cự có thể cực kỳ có giá trị.
Chu trình Deming (PDCA)
Chu trình Deming, ban đầu được phát triển bởi Tiến sĩ Williams Edwards Deming, còn được gọi là chu trình Plan-Do-Check-Act (PDCA) . Khung này tập trung vào cải tiến quy trình và được chia thành bốn giai đoạn:
- Kế hoạch
- Thực hiện
- Kiểm tra
- Hành động
Bốn giai đoạn giúp bạn xác định các vấn đề cần giải quyết, giải quyết những vấn đề đó thông qua thay đổi và theo dõi những thay đổi đã thực hiện để xem liệu có cần hành động hoặc điều chỉnh thêm hay không.
PDCA được gọi là chu trình thay vì mô hình vì nó được thiết kế để hoạt động theo vòng lặp.
Bạn xác định các vấn đề và khả năng cải thiện trong giai đoạn lập kế hoạch, sau đó triển khai chúng ở quy mô nhỏ, chẳng hạn như trong một nhóm hoặc một phòng ban nhỏ.
Sau đó, bạn kiểm tra và theo dõi tiến trình để xem liệu thay đổi này có thể được hưởng lợi từ việc điều chỉnh hay không, rồi hành động theo đó. Hành động có thể có nghĩa là triển khai thay đổi ở các lĩnh vực khác của công ty hoặc có thể có nghĩa là quay lại giai đoạn lập kế hoạch.
Quản lý thay đổi là điều cần thiết để tiếp tục thành công của tổ chức
Sự thay đổi hiếm khi được chào đón, nhưng quản lý đúng cách có thể 
giảm thiểu các phản ứng tiêu cực. Hãy chọn một mô hình quản lý thay đổi hoạt động như một la bàn chỉ cho bạn hướng đến “Điểm đến đích thực” hoặc kết quả mong muốn, và con đường để áp dụng thay đổi thành công sẽ dễ dàng hơn nhiều.
Việc tiếp tục hỗ trợ trong suốt quá trình thay đổi là điều cần thiết, đặc biệt là với những thay đổi lớn như áp dụng phần mềm mới. Tận dụng đúng công cụ quản lý thay đổi có thể giúp bạn đạt được sự hỗ trợ cần thiết cho những thay đổi lớn trong tổ chức.
Whatfix được thiết kế để cung cấp hướng dẫn tương tác nhằm giáo dục và hỗ trợ người dùng để đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ.
Cần đào tạo, tư vấn quản trị, cải tiến nhà máy, cải tiến công đoạn sản xuất, Kaizen mời liên hệ Tel 0919 099 777
