Điểm cân bằng trong trao quyền là một nghệ thuật mà người quản lý phải chú tâm để nắm bắt. Sự thật chứng mình rằng, việc phân chia quyền hành không chỉ là chiến lược mà còn là trực giác, cần phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, thời gian cụ thể mà có sự khác nhau. Việc xây dựng những phán đoán dựa trên trí tuệ chứ không phải trên số liệu là điều then chốt trong việc tìm kiếm điểm cân bằng này.
Bộ phận sự nghiệp của công ty Panasonic là đơn vị hạch toán độc lập, thống nhất giữa quyền hành, trách nhiệm và lợi ích. Trưởng bộ phận được giao quyền hành giống như tổng giám đốc của công ty, một bộ phận thực hiện sự quản lý toàn diện và đưa ra các quyết sách căn cứ vào những thay đổi của thị trường, quyết định khai thác, sản xuất sản phẩm gì, có thể ngừng sản xuất sản phẩm gì, không chịu sự can dự của tổng công ty. Các bộ phận chức năng của tổng công ty cũng phục vụ cho các phòng chức năng để đảm bảo bộ phận có tính chủ động, linh hoạt.
Ngoài ra, chủ tịch của Panasonic còn tùy cơ ứng biến, vận dụng linh hoạt phương pháp linh hoạt và tập trung. Trong thời kỳ kinh tế gặp khó khăn sau chiến tranh thế giới thứ 2 ông ta chú trọng vào quản lý tập trung, từ năm 1953, thời kỳ cạnh tranh mạnh mẽ, ông lại tập trung vào phân quyền, thúc giục các đơn vị nhan chóng đưa ra phản ứng linh hoạt đối với xu thế mới. Từ năm 1956 nền kinh tế ở vào thời kỳ phát triển thần tốc, ông nhấn mạnh phương pháp tập trung để làm lợi cho việc chiếm lĩnh thị trường nước ngoài.
Cùng với việc mở rộng của tập đoàn, ông dần mở rộng bộ phận sự nghiệp để tránh việc phải làm mọi thứ. Có thể nói rằng, chính phương pháp quản lý phân tán, tập trung trong phân quyền đã làm cho tập đoàn Panasonic tồn tại bền lâu trên thương trường.
