Plumley là tập đoàn chuyên sản xuất các loại ống dẫn bằng cao su trong các bộ phận ngành công nghệ chế tạo ô tô. Trong những năm đầu thế kỷ 80, sản phẩm của họ bị khách hàng của công ty Buick từ chối do có tỷ lệ khuyết tật quá cao. Để khắc phục tình trạng trên, công ty đã mua và lắp đặt hệ thống trang thiết bị kỹ thuật cao để cải tiến quá trình sản xuất.
Nhưng vấn đề cũng chưa được giải quyết, nhân viên của họ lại gặp khó khan trong việc sử dụng thiết bị mới, do vậy những sai sót phát sinh trong sản xuất xảy ra thường xuyên hơn. Vấn đề đặt ra là phải đào tạo lại đội ngũ nhân viên này. Ba công ty sản xuất xe ô tô lớn đền nghị Plumley sử dụng phương pháp Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) để cải tiến chất lượng.
Việc áp dụng SPC vào sản xuất cũng chưa giải quyết được khó khan của công ty. Laury Moore, giám đốc đào tạo kể lại, có lần ông gặp nhân viên đã trãi qua 30 giờ huấn luyện SPC, ông nhận ra người này không biết 1/4inch=1/2 inch. Vậy có bao nhiêu nhân viên thiếu hụt kiến thức cơ bản về toán học và có bao nhiêu nhân viên có khả năng đọc viết.
Mặc dù thiết bị mới và phương pháp SPC là giải pháp để làm giảm tỷ lệ khuyết tật sản phẩn, nhưng chúng lại đòi hỏi nhân viên phải có mức độ kiến thức tối thiểu. Chính vì vậy trước khi công ty cải tiến chất lượng họ phải đào tạo lại nhân viên từ những kiến thức cơ bản có thể vận hành máy móc và thực hành phương pháp SPC.
Quá trình đào tạo có thể cải tiến liên tục liên quan đến nhiều mặt, từ việc dạy lại những kiến thức cơ bản cho đến những kỹ năng điều hành máy móc. Nếu không có những khoá đào toạ thì không thực hiện quá trình cải tiến liên tục.
Hầu hết những nhà lãnh đạo các công ty lớn ở Mỹ đều cho rằng Đào tạo là một trong những cột trụ chính trong việc xây dựng và cải tiến chất lượng. Motorola đầu tư 120 triệu cho đào tạo hàng năm. Công ty Corning yêu cầu nhân viên bỏ ra 5% thời gian làm việc tức là 92 giờ mỗi năm cho đào tạo.
Nhưng nhà lãnh đạo cấp cao này đối xử với nhân viên như là những tài sản cần phát huy hơn là hàng hoá để sử dụng. Họ đầu tư vào nhân viên của mình bởi vì học phải làm như vậy. Dưới đây là một số yêu cầu của các công ty thành công trong công tác đào tạo
Cộng tác với nhà máy, các bộ phận, các nhóm đa chức năng.
Giải quyết vấn đề liên quan quá trình làm việc trong tất cả bộ phận của công ty.
Trao đổi thông tin với khách hàng, người cung cấp từ trong nội bộ cho đến bên ngoài
Đo lường phân tích những chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động và đánh giá việc cải tiến bên ngoài.
Quản lý các quá trình để cải tiến chất lượng và giảm chu kỳ sản xuất.
Học hỏi nhiều các khả năng xảy ra khác nha
Câu chuyện về Huấn luyện và đào tạo của Plumley
Plumley là tập đoàn chuyên sản xuất các loại ống dẫn bằng cao su trong các bộ phận ngành công nghệ chế tạo ô tô. Trong những năm đầu thế kỷ 80, sản phẩm của họ bị khách hàng của công ty Buick từ chối do có tỷ lệ khuyết tật quá cao. Để khắc phục tình trạng trên, công ty đã mua và lắp đặt hệ thống trang thiết bị kỹ thuật cao để cải tiến quá trình sản xuất.
Nhưng vấn đề cũng chưa được giải quyết, nhân viên của họ lại gặp khó khan trong việc sử dụng thiết bị mới, do vậy những sai sót phát sinh trong sản xuất xảy ra thường xuyên hơn. Vấn đề đặt ra là phải đào tạo lại đội ngũ nhân viên này. Ba công ty sản xuất xe ô tô lớn đền nghị Plumley sử dụng phương pháp Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) để cải tiến chất lượng.
Việc áp dụng SPC vào sản xuất cũng chưa giải quyết được khó khan của công ty. Laury Moore, giám đốc đào tạo kể lại, có lần ông gặp nhân viên đã trãi qua 30 giờ huấn luyện SPC, ông nhận ra người này không biết 1/4inch=1/2 inch. Vậy có bao nhiêu nhân viên thiếu hụt kiến thức cơ bản về toán học và có bao nhiêu nhân viên có khả năng đọc viết.
Mặc dù thiết bị mới và phương pháp SPC là giải pháp để làm giảm tỷ lệ khuyết tật sản phẩn, nhưng chúng lại đòi hỏi nhân viên phải có mức độ kiến thức tối thiểu. Chính vì vậy trước khi công ty cải tiến chất lượng họ phải đào tạo lại nhân viên từ những kiến thức cơ bản có thể vận hành máy móc và thực hành phương pháp SPC.
Quá trình đào tạo có thể cải tiến liên tục liên quan đến nhiều mặt, từ việc dạy lại những kiến thức cơ bản cho đến những kỹ năng điều hành máy móc. Nếu không có những khoá đào toạ thì không thực hiện quá trình cải tiến liên tục.
Hầu hết những nhà lãnh đạo các công ty lớn ở Mỹ đều cho rằng Đào tạo là một trong những cột trụ chính trong việc xây dựng và cải tiến chất lượng. Motorola đầu tư 120 triệu cho đào tạo hàng năm. Công ty Corning yêu cầu nhân viên bỏ ra 5% thời gian làm việc tức là 92 giờ mỗi năm cho đào tạo.
Nhưng nhà lãnh đạo cấp cao này đối xử với nhân viên như là những tài sản cần phát huy hơn là hàng hoá để sử dụng. Họ đầu tư vào nhân viên của mình bởi vì học phải làm như vậy. Dưới đây là một số yêu cầu của các công ty thành công trong công tác đào tạo
- Cộng tác với nhà máy, các bộ phận, các nhóm đa chức năng.
- Giải quyết vấn đề liên quan quá trình làm việc trong tất cả bộ phận của công ty.
- Trao đổi thông tin với khách hàng, người cung cấp từ trong nội bộ cho đến bên ngoài
- Đo lường phân tích những chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động và đánh giá việc cải tiến bên ngoài.
- Quản lý các quá trình để cải tiến chất lượng và giảm chu kỳ sản xuất.
- Học hỏi nhiều các khả năng xảy ra khác nhau để linh động hơn trong việc giải quyết những vấn đề xảy ra.
- Nắm bắt ngay từ ban đầu từ việc xác định và thực hiện quá trình cải tiến
- Nhận trách nhiệm về năng suất và chất lượng
Bên cạnh đó để tổ chức một quá trình đào tạo hiệu quả mọi hoạt động công ty đều cố gắng trả lời những câu hỏi sau
- Chúng ta cần loại hình đào tạo nào
- Cần phải đào tạo ai
- Làm thế nào để tiến hành công tác đào tạo
- Làm thế nào ta biết được quá trình đào tạo nào có hiệu quả
- Làm sao cải tiến quá trình đào tạo
